«Уровень правопорядка в стране определяется не наличием воров,
а умением властей их обезвреживать» «Эра милосердия», А. и Г. Вайнеры

«Даже мертвая рыба может плыть по течению» Индейская пословица

Санкции и эмбарго, рекордные минимумы барреля и рубля, ЕГАИС и «Платон» — для торговли наступили черные дни. Сужается рынок, падает покупательская способность населения, сокращаются возможности ассортиментом отличаться от конкурентов, а ценовую борьбу приходится вести с крупнейшими сетевыми игроками. С начала кризиса российский рынок покинули около 60 крупных федеральных брендов, включая fashion-ритейлеров, продуктовые сети и операторов общественного питания. И это только официально публикуемая в сети статистика, которая не располагает данными о локальной рознице или одиночных торговых объектах, свернувших свой бизнес за последние полтора года.

Однако, некоторые компании в это же время совершили прорыв, открыв по 500 торговых точек, и анонсируют курс на дальнейшее развитие. И, несмотря ни на что, каждая табличка «Аренда» рано или поздно сменяется баннером «Мы открылись». О чем это говорит? О том, что «ветер воет, а караван идет», и кризис в мире, стране или отрасли не означает априори кризис каждой отдельно взятой компании. Положение компании — это способность ее менеджмента противостоять внешним вызовам, и чем сильнее негативное воздействие извне, тем сильнее должно быть направленное противодействие изнутри. К фатальным последствиям внешний кризис приводит при отсутствии грамотной стратегии и мотивации на достижение результата.

«Спасибо, Кэп!» или начнем с очевидного

Первый шаг, с которого начинается движение от края — это признание факта, что само все не наладится, что кризис есть и он тут на долго, а значит, и антикризисный план нужен. Необходимо провести доскональный аудит и оценить «запас прочности», то есть понять, на сколько хватит имеющихся ресурсов при развитии событий по оптимистичному, реалистичному и пессимистичному сценариям. Если негативный сценарий вас окончательно не напугал, то на его основе начинайте разработать пошаговую стратегию, учитывающую новые реалии. Вот, что при этом нужно учесть в первую очередь:

• В кризис ваш главный враг — упущенное время. Оно работает против вас. Потому что результат, достаточный сегодня, можно расценивать как неудовлетворительный завтра и негативный послезавтра. Поэтому интенсивность реанимационных мер должна быть, как минимум, пропорциональна негативному влиянию ситуации, чтобы оставаться на месте, и превосходить его, чтобы двигаться вперед. Если сегодня доходы упали на 10%, то чтобы двигаться вперед затраты надо сокращать на 30%.
• Принцип «все так делают, значит, и у нас сработает» в данном случае применять опасно. То, что работает у других, может не сработать у вас. Не бывает универсальной «дорожной карты», есть только тенденции, вехи, теории. Разрабатывать антикризисную программу можно только персонально, с учетом этих вех, теорий и тенденций, но используя ваши индивидуальные вводные данные.

• «Больших семь шапок из овцы не выкроить никак». В кризис самыми эффективными мерами обычно являются радикальные и непопулярные решения. Способа одновременно сократить ФОТ в два раза, повысив при этом лояльность персонала и уровень сервиса в придачу, не существует. А если и существуют некие тайные знания, которые помогают воплотить этот миф в реальность, путь их поиска и применения будет слишком долгим и дорогим.

Количество не всегда переходит в качество

Для сетей очень важен эффект масштаба, особенно на стадии выхода на рынок: это и снижение доли управленческих издержек в затратах каждого объекта, и оптимизация логистики, и узнаваемость бренда, и более выгодные товарные контракты. В итоге, с увеличением количества магазинов качественный состав сети получается неоднородным: всегда есть передовые объекты, есть середнячки, которые выполняют план в высокий сезон и проваливаются в период спада, но, держатся в границах рентабельности, и есть аутсайдеры — убыточные объекты. Во времена кризиса приоритет смещается в сторону безубыточности. Если даже в режиме жесткой экономии объект не выходит хотя бы «в ноль», надо его закрывать и чем быстрее, тем лучше.

Когда система подводит, помогает форматирование

В теории все знают, что прежде, чем открываться, надо разработать концепцию и формат, утвердить критерии подбора помещений и далее по тексту. В жизни все происходит иначе: одно помещение было в собственности, другое подвернулось по хорошей цене, третье взяли потому, что собственник купил квартиру в элитном доме и захотел открыть свой «придворный» магазин, четвертое — ну, надо же было где-то срочно открывать... В итоге, наша розница может включать одновременно и минимаркет 80 м², и 200-метровый магазин в спальном районе. и приличный супермаркет в престижном квартале. В итоге разное все: торговая площадь, складские возможности, оборудование, ассортимент и покупательский спрос. Все более-менее работает, но вот наступает спад, кризис, санкции, выручка падает — и начинается экстренная оптимизация: в этом магазине мы хорошо печем и продаем пирожки, а в этом их нет, значит, срочно развозим пирожки по всем магазинам. А здесь у нас четыре пивных холодильника — и пиво продается, и бонусы, опять же, значит срочно во все магазины еще по 3 холодильника поставить. Знакомая практика? В долгосрочной перспективе этот метод еще никого не спас. Разрабатывать концепцию уже поздно, но выбрать ключевые признаки, проанализировать то, что есть, и поделить магазины на несколько форматов — кризис для этого самое лучшее время. А дальше «причесывать» уже в рамках сформулированных для каждого формата критериев. С одной стороны, это начало неизбежного движения к оптимизации процессов, с другой, диверсификация — это шанс сохранить хотя бы часть бизнеса до лучших времен. В условиях внешних изменений разноформатному бизнесу проще адаптироваться и выживать. Компания «Restart Retail Studio» специализируется как раз на таком форматировании ритейла.

Закупки по-новому

Долгие годы розница существовала в прекрасной реальности, в которой к закупщикам выстраивалась очередь поставщиков практически по всем товарным группам. Фиксированные цены и длительный коммерческий кредит, оплата места на полке и рекламная поддержка, упаковка и маркировка по запросу, возвраты и обмены, штрафы за недопоставку — розница выработала максимально комфортные условия по снижению любых рисков, связанных с оборачиваемостью запасов, образованием неликвидов и падением маржи. Но времена изменились, и приоритеты отдела закупок тоже надо смещать. Задача зарабатывать никуда не делась, но теперь закупщик должен еще и обеспечить конкурентный и привлекательный ассортимент, что особенно непросто сделать по категориям «Фреш»: мясо, рыба, овощи, гастроном. Придется проявлять гибкость: подстраиваться под объемы и сроки поставок, менять порядок оплаты, подписывать разовые контракты, искать производителей, а не ждать, когда они придут сами, стремиться к эксклюзивным контрактам с мелкими сельхоз производителями. В кризис вам критически важно научиться управлять оборачиваемостью и взять ее под жесткий контроль.

Антикризисный маркетинг

В первую очередь при наступлении кризиса сокращают бюджеты на развитие, маркетинг и рекламу — самые затратные направления. Но кризис покупательской способности заключается в том, что меняются потребительские предпочтения и формируются новые покупательские привычки. Компания, которая не пытается исследовать эти изменения, понять тенденции и «застолбить» свое место в новой структуре спроса, лишается всех конкурентных преимуществ и рискует покинуть рынок. При оценке возможностей и рисков следует помнить, что приоритеты смещаются по двум направлениям:

• Рост выручки и снижение затрат сами по себе не являются целевыми показателями при выработке антикризисной маркетинговой стратегии. Ее целью в первую очередь является достижение уровня безубыточности;
• При оценке потенциальной эффективности маркетингового мероприятия одним из основных критериев становится скорость получения отдачи.

Если преобразовать эти тезисы в алгоритм действий, то получится, что сокращать надо постоянные затраты на мероприятия, имеющие накопительный, медленный или отложенный эффект. То есть привычные программы лояльности, такие как накопительные дисконтные карты, ежемесячные буклеты и каталоги, сбор «фишек» за покупки и обмен на подарки надо заменить на разовые акции, простые в реализации и контроле. Ситуация всегда может стать еще хуже. Очень хочется затаиться и пересидеть тяжелые времена на «подножном корме». Многие считают, что кризис — не время для перемен, ведь любые перемены требуют вложений. Ошибочность такого подхода заключается в том, что все недоработки, большие и мелкие, на которые долгое время не обращали внимания, начинают проявляться в самый неподходящий момент в строгом соответствии с законами Мерфи: «Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему». Поэтому инвестировать так или иначе придется: в оптимизацию бизнес-процессов, в инновации, в автоматизацию — в то, что поможет повысить эффективность. Кризис — это данность сегодняшнего дня, с которой бессмысленно спорить. Свершившийся факт, который необходимо признать, чем раньше, тем лучше, потому что понимание проблемы — это первый шаг на пути к ее решению. А какими будут последствия кризиса для вашей компании, зависит только от вас. Главное — не игнорировать проблемы, а трезво оценить ситуацию и приступить к их решению. Ведь не зря говорят, что черная полоса иногда может быть взлетной.

Об авторе:

Лисовая Елена, генеральный директор «Restart Retail Studio»

«В моем активе имеется добротное экономическое образование, существенно подправленное пятнадцатилетней практикой в ритейле. И реальный опыт на всех участках стартапа: от расчета перспективности открытия и потенциальной зоны охвата до джамперов и шариков с логотипом, от компрессоров и конденсаторов до потолков Грильято, от слаботочной проводки до планограмм, от abc-анализа до чертежей... Я ответственно заявляю, что открыть магазин — это еще не все. Дальше начинается самое сложное: поддерживать заданный уровень, мотивировать и обучать персонал, анализировать продажи и корректировать ассортимент, зонирование, промо-активность и программы лояльности...искать конкурентные преимущества, контролировать затраты, внедрять новые технологии. И все время идти дальше»